Lean processen in FMCG Benelux

Wat was de situatie bij de klant?

Als multinational had onze klant vele uitdagingen. Een grote organisatie verliest best wat van haar flexibiliteit. Verbeterpotentieel in kaart brengen wanneer de cijfers goed blijven was een uitdaging want je lijkt goed bezig. Toch hoorde je op het terrein veel medewerkers die worstelden met de bestaande werkwijze en die de zaken anders wilden aanpakken.

“Cijfers zijn niet genoeg en door alleen maar actie te nemen als de cijfers tegenvallen, blijf je brandjes blussen zonder diepere vragen te stellen” vertelde een van de projectmanagers in het traject.

Procesverbetering in een productieomgeving in food

Wat was de situatie bij de klant?

Bij de klant, een productiebedrijf in de voedingssector, stonden kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en voedselveiligheid dagelijks centraal. De productie draaide op hoge snelheid, met meerdere ploegen, strikte hygiënevoorschriften en beperkte ruimte voor stilstand.

Toch ontstonden er regelmatig verstoringen in het proces. Ombouwmomenten liepen uit, afwijkingen werden niet altijd op dezelfde manier geregistreerd en verbeteracties bleven soms hangen tussen productie, kwaliteit, technische dienst en planning.

De wil om te verbeteren was duidelijk aanwezig, maar de aanpak was versnipperd. Elk team loste problemen op vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, terwijl de oorzaken vaak over afdelingen heen lagen.

Van watermeloen-KPI’s naar echte stuurinformatie in fintech

Wat was de situatie bij de klant?

Op papier zag het beeld er positief uit: de belangrijkste indicatoren stonden op groen, rapporteringen werden tijdig opgeleverd en de afgesproken targets werden officieel gehaald.

Toch vertelde de werkvloer een ander verhaal.

Teams waren moe, gedemotiveerd en voortdurend bezig met brandjes blussen. Medewerkers herkenden zich niet in de groene dashboards. Onder de waterlijn bleven structurele problemen bestaan: manuele tussenoplossingen, dubbel werk, onduidelijke prioriteiten, afhankelijkheden tussen teams en acties die niet fundamenteel werden opgelost.

De KPI’s werkten daardoor als klassieke “watermeloen-KPI’s”: groen aan de buitenkant, rood vanbinnen. Ze gaven comfort aan het management, maar onvoldoende inzicht in de echte gezondheid van de operatie.