Van watermeloen-KPI’s naar echte stuurinformatie in fintech

Wat was de situatie bij de klant?

Op papier zag het beeld er positief uit: de belangrijkste indicatoren stonden op groen, rapporteringen werden tijdig opgeleverd en de afgesproken targets werden officieel gehaald.

Toch vertelde de werkvloer een ander verhaal.

Teams waren moe, gedemotiveerd en voortdurend bezig met brandjes blussen. Medewerkers herkenden zich niet in de groene dashboards. Onder de waterlijn bleven structurele problemen bestaan: manuele tussenoplossingen, dubbel werk, onduidelijke prioriteiten, afhankelijkheden tussen teams en acties die niet fundamenteel werden opgelost.

De KPI’s werkten daardoor als klassieke “watermeloen-KPI’s”: groen aan de buitenkant, rood vanbinnen. Ze gaven comfort aan het management, maar onvoldoende inzicht in de echte gezondheid van de operatie.

5S Audit en verbetering

Wat was de situatie bij de klant?

De klant is een grote regionale speler in transport. Met meer dan 2000 bussen en 300 trams staat deze organisatie jaarlijks in voor maar liefst 2 miljoen afgelegde kilometers.

Een dergelijke vloot steunt dan ook deels op de goed georganiseerde stelplaatsen. Speciaal voor die stelplaatsen waren afspraken nodig om kwaliteit en performance hoog te houden en te standaardiseren over alle vestigingen.

“A place for everything and everything at its place” zei Benjamin Franklin al.

Van generatiewissel naar digitale versnelling in een KMO

Wat was de situatie bij de klant?

De klant was een familiale KMO die jarenlang werd geleid door de oprichter. Veel commerciële, operationele en financiële beslissingen liepen rechtstreeks via hem.

De volgende generatie stond klaar om de leiding over te nemen. Zij wilde het bedrijf verder professionaliseren en digitaliseren. Alleen waren verantwoordelijkheden nog niet duidelijk verdeeld en zaten verschillende processen vooral in het hoofd van de oprichter en enkele ervaren medewerkers.

Dat zorgde voor vertraging. Medewerkers wisten niet altijd wie een beslissing mocht nemen. De nieuwe generatie kreeg wel verantwoordelijkheid, maar nog niet overal het bijbehorende mandaat. Tegelijk werden digitaliseringsprojecten opgestart zonder duidelijke prioriteit of eigenaar.

De uitdaging was daarom tweeledig: de leiding gecontroleerd overdragen en tegelijk de organisatie klaarstomen voor verdere digitalisering.