Verandering is van alle tijden en gaat niet altijd van een leien dakje.
Recent is er boeiend onderzoek uitgevoerd door Strategy& en Katzenbach Center naar de top 10 aandachtspunten om succesvol met verandering aan de slag te gaan.
Wat kunnen hiervan opsteken?
Wel de eerste les is dat er 3 grote oorzaken zijn waardoor verandering gedoemd is te mislukken.
De eerste is verandermoeheid. Een indrukwekkende 65 procent van de bevraagden gaf dit aan als hoofdoorzaak. De veranderinitiatieven die zij hebben doorgemaakt werden onder andere ervaren als slecht doordacht, slecht uitgevoerd of te snel uitgerold.
De tweede oorzaak is het gebrek aan vaardigheden om de ingezette keuze vol te houden. Zodra de resultaten wat tegenvallen, vervallen we terug in het oude gedrag en is alle inspanning vergeefs geweest.
De derde is dat verandering nog steeds erg top down gebeurt. De veranderprocessen worden bedacht, gepland en uitgevoerd door de directie van een bedrijf, met maar weinig input van middenmanagement en personeel.
Is er dan enkel kommer en kwel? Neen tuurlijk niet! Maar het is belangrijk om stil te staan bij de succesfactoren om niet in de val te lopen. En zo heb je maar liefst 10 aandachtspunten die jou kunnen helpen.
Alles begint met de cultuur van je organisatie.
Elk bedrijf heeft een “cultuur”. Er is nu eenmaal een bepaalde vibe, een energie. En je wéét of die open staat voor verandering of niet. Je moet niet in gevecht gaan met de cultuur. Cultuur is ook geen erfenis van het verleden. Cultuur zijn mensen. We maken samen elke dag opnieuw onze “cultuur”. Maak dus gebruik van de manier waarop mensen al denken, werken en zich gedragen om een boost te geven aan het veranderinitiatief.
Alle verandering begint aan de top
De neuzen moeten dezelfde kant op en vooral de CEO moet het traject steunen. Als je aan de top onenigheid hebt, zal je onderaan de ladder in chaos eindigen. Zelfs als iedereen aan de top het eens is over het doel, dan nog moet je de violen gelijk stemmen over de aanpak en het plan. Zoniet zal jouw organisatie veel tegenstrijdige berichten krijgen van haar leiders.
Verandering kan alleen slagen als iedereen erbij betrokken is
Vaak betrekken we zo weinig mogelijk mensen bij het uitdenken van de verandering. Het is zo al complex genoeg zonder die extra stemmen in het debat. Toch zal je net bij de opstart moeten durven ook het middenmanagement actief te betrekken en zelfs te polsen bij de mensen op het terrein. ‘You have to go slow, to go fast.’ Allen jouw medewerkers die elke dag op het terrein staan hebben de diepe kennis over waar de potentiële valkuilen zich zullen voordoen. Wil je kunnen anticiperen op technische en logistieke issues of op hoe klanten op de veranderingen zullen reageren, dan kan je maar best proactief je frontline actief betrekken.
Veranderen is méér dan een plan, het is ook een emotie
De klassieke manager communiceert een strategische visie waarom verandering nodig is. Dat kan wel perfect kloppen in de rationele kant van het verhaal, dit beantwoordt niet aan de vragen die iemand heeft die na 15 jaar goed werk te leveren ineens anders aan de slag moet. Mensen komen pas in beweging als ook het hart geraakt wordt, naast de ratio. Zeker als ze het gevoel krijgen dat ze deel gaan uitmaken van iets van grote betekenis.
Verandering moet je leven
Veel belangrijker dan nieuwe regels opstellen is ervoor te zorgen dat het dagelijkse gedrag van mensen de verandering weerspiegelt. Stel een klein aantal zeer belangrijke nieuwe gedragingen die essentieel zijn voor het
succes van het verandertraject. Wil je inzetten op meer cross-functionele teams? Maak afspraken over samenwerking. Wil je meer zelfstandige teams? Zet in op hoe je opdrachten geeft en welke rollen en verantwoordelijkheden je bij de mensen legt.
Verandering is een full time engagement
Leiders maken vaak de fout te denken dat als zij sterke signaal geven bij de start, iedereen in de organisatie spontaan begrijpt wat er van hem of haar verwacht wordt. Jammer genoeg is niets minder waar! Krachtige en blijvende verandering vereist continue communicatie. Dit moet je dus ook meenemen in jouw plan en via de juiste kanalen uitwerken naar jouw doelgroepen.
Verandering heeft influencers nodig
In de eerste plaats denken we vaak aan formele leiders en managers om verandering te (bege)leiden. Maar er is nog een andere belangrijke groep: de mensen die informele macht hebben. En ze zitten overal in jouw organisatie: het kan een gerespecteerde teamlead zijn of een projectmanager, maar het kan ook de receptioniste zijn die al 25 jaar bij het bedrijf werkt. Zoek naar mensen die anderen motiveren en trots maken op het bedrijf waar ze voor werken. Zij zijn vaak de beste mensen om ambassadeur te maken van de organisatiecultuur en de verandering.
Verandering betekent afwijken van het formele pad
Een organisatie bestaat uit verschillende teams en specialisten. Als je wilt bereiken dat op het terrein iets verandert, moet je de hele organisatie mee op sleeptouw nemen. Dit betekent dat je ook oog moet hebben voor de organisatiestructuur, het beloningssysteem, de operationele systemen, trainingen e.d. en bereid moet zijn die ook aan te passen aan de nieuwe organisatie.
Verandering betekent ook afwijken van het informele pad
Als je wil dat de mensen anders werken of denken, moet je zo ook andere waarden laten nastreven. Als het doel tot nu toe was om bvb ten alle kosten de doelen te halen, dan moet je niet verbaasd zijn als morgen dit nog zo is. Als je bvb de focus wilt leggen op een aanpak van “zero defects” met andere woorden alle producten die geleverd worden zijn foutloos, dan vereist dit ook dat je de mindset verandert en je de teams anders zal sturen.
Verandering vraagt dat je je plan ook durft aanpassen
Organisaties vergeten vaak hun successen te meten. Zo ga je te snel over tot de orde van de dag. Als leider wil je graag de overwinning uitroepen, maar als je niet de tijd neemt om na te gaan wat wel en niet werkt, zal je nooit op langere termijn kunnen scoren. Zoals het zo mooi in het Vlaams gezegd wordt: de mayonaise moet pakken.
