De bank kampte met een versnipperde aanpak van changes, verspreid over meerdere business units.
Dit leidde ertoe dat wachttijden en misverstanden toenamen tussen de teams. De onzekerheid binnen het Change Management proces had tot gevolg dat projecten op er ongelijke manier werden geëvalueerd. Hierdoor kwam herhaaldelijk de business case onder druk te staan omdat de projectleiders niet met zekerheid op de juiste prioriteiten konden focussen voor de Change Advisory Board.
De Business Units kregen geen grip op de feedback van de Change Managers, waardoor zij het gevoel kregen dat bij IT weinig werk verzet werd.
Wij hebben een grondige analyse uitgevoerd van het bestaande proces, inclusief workshops met alle betrokken stakeholders. Vervolgens werd een gestandaardiseerd procesmodel opgesteld, gebaseerd op ITIL best practices, en werd tooling afgestemd op de nieuwe procesflows.
Er werd bijzondere aandacht besteed aan de communicatie tussen business en IT, en aan het definiëren van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.
Onze grootste uitdaging was opnieuw het vertrouwen herstellen. Enerzijds binnen het IT departement, de Change Managers, de Change Advisory Board en de Project Managers; anderzijds tussen IT en Business Units.
Door te standaardiseren konden we 2 vliegen in 1 klap slaan: de Change Advisory Board werd slechts geactiveerd wanneer projecten voldoende informatie konden aanbieden (waardoor eindeloze correctie- en feedbackloops werden overbodig gemaakt) en de Busines Units kregen meer gerichten vragen van hun Project Managers.
Dit leidde er na slechts enkele pilots toe dat de Business meer eigenaarschap kon nemen en de Change Managers ook actief aan de implementatie konden bijdragen.
> 30.000 medewerkers
gemiddeld 300 change requests per maand
30% snellere doorlooptijd van normale changes
Verhoogde tevredenheid van de interne klanten
Vermindering van unplanned changes met 45%
Succesvolle audit door interne controleafdeling
